谈及CFO的角色时，肖绍平先生从企业价值与制度体系的辩证关系说起。社会组织主要有非盈利组织、盈利组织两大类型谈起，介绍了盈利组织中最重要的组织形式之一的企业。他认为，企业的终极目标当然是盈利，当然是价值创造，当然是社会财富的激增。“企业价值创造是其终极目标。”

而企业的价值创造是通过向市场向客户提供他们所需要的产品是否满足客户需求的服务来实现的。也就是说合适的产品和服务，是企业实现其终极目标的载体。而企业的产品和服务是经过企业的生产经营的成果。

企业的生产经营活动如果没有一个好的制度体系来保证，而不可能实现合格的产品或服务，进而不可能达到企业价值创造的目标。一个企业的制度好坏、先进与否，就看企业的价值创造能力，企业价值创造能力越高的企业，它的制度体系应该是越先进。从这一点来说，企业价值是检验企业制度体系的试金石。

肖绍平先生是制度的信奉者，在谈及制度的力量时，他相信，“一个好的制度，能使坏人变好。一个坏的制度能使好人变坏。”

“尽观中国历史的长河，我们会发现，有很多好的制度促进了社会的发展，提高了人民的生活水平和福祉。也有很多不太好的、甚至坏的制度阻碍了社会的发展，伤害了人民的生活水平和福祉。”随即，肖绍平先生追古抚今，言及中外。从陈胜吴广揭竿而起，到改革开放制度红利；从资本市场造假成本，到食品安全严刑峻罚；从高薪养廉到“四花四办”，肖绍平先生用自己的亲身经历与细心观察，深入剖析了制度的重要性。“从中外比较来看，至少在我眼中，人性并没有太多的区别。”肖绍平先生坦率而言。

“管理的真谛就是责权利的统一”。在谈及企业管理的起源时，肖绍平先生指出，他作为企业这种组织形式，因为存在着股东与经理人的委托代理关系问题，股东委托经理层代为管理企业，就产生了信任关系问题，而且企业作为一个大的组织，那么这个组织也有自己的利益诉求与目标取向，都是“经济人”。所以需要进行管理，以确保各级的第一跟企业的组织利益一致。他进一步指出，要实现责权利的统一，企业的所有的管理活动，所有的重要环节、重要节点都应该实现责权利的统一；从人的角度来看，所有人做的所有工作，都应该要实现责权利的统一。

在谈及企业管理的目标是现金还是利润时，肖绍平先生认为，利润是经过会计制度、职业判断等一系列手段和工具而得出的财务成果。如果企业的利润不能转化为现金，那么这个利润的内涵与质量是会大打折扣的。他认为，从企业内部管理来看，财务目标应该是现金要更重，至少是更重视现金，而非利润。

由此，肖绍平先生还分享了他对企业管理的观察与实践所得。他强调，CFO在企业的价值创造和制度设计中是不可或缺的。企业中有很多基于职能划分的副总，如信息副总、技术副总、市场副总、生产制造副总等等，他们都会更关心所在领域，而非财务指标。他们对于财务整体指标缺少系统知识，或者没有能力，没有精力去关注。而CFO在企业管理体系中要发挥重要的作用，扮演重要的角色，并不是让CFO去代替其他职能岗位，而是CFO要把财务指标、财务元素，财务理念贯穿到相应的业务制度体系之中，以体现价值创造的成果与价值创造的导向。他说，这正是CFO应成为企业价值的系统架构师的原因之所在。

随即，肖绍平先生还从他所经历的“丢失的笔记本电脑”、“说不清道不明的备用金”、“业务招待费”、“营销管理黑匣子”、“研发支出”等涉及报销、备用金管理、业务招待费、应收账款与发票管理、研发支出降本的五个典型案例与制度设计，分享了他对于企业财务制度设计的理念：责权利的统一、考核量化、审核、控制、责权利的划分、产品成本的设计与成本节约的分享激励。

• 制度中的自由裁量权在某种程度上可能转化为权力寻租的空间。所以，在国外很多的处罚都是比较量化的，能够保证执行的效率。

• 在流程设计过程中，每位签字人，每个签字环节，对企业来说都是成本。签字是一种权利，也是一种责任，一定要把责权利统一起来，要让真正能承担责任的人能承担起相应的责任。

• 企业的制度设计基本上都是落实在各个部门、各个条块。所以各个部门在设计制度时，它是知道自己的角色与定位的。所以，这种制度设计就不可能接近、甚至做到“无知之幕”的理想状态。他们会利用制度设计来强化部门利益，推卸部门责任。各个部门所涉及的制度需要从整个公司的角度来看，并加以改进。同时，在业务制度中加入财务指标体系是非常必要的，这种制度设计对企业的价值创造是有利的。

• 管理是一门艺术，不是科学。一个企业的制度合不合适，需要考虑到宏观、微观的环境。中国古代也讲究天时地利人和。一个好制度的推出，需要有大量的前期工作，进行教育铺垫及管理沟通，在天时地利人和都具备的时候才能推出。

• 从某种意义上讲，制度设计就是一种对权力的重新划分，或者用通俗的话说，就是“可能会动别人的奶酪”。制度的推出是非常困难的，非常有艺术性的。

• 财务人员要设计制度并不是坐在办公室就能完成的，不管你有多聪明、多智慧，如果不去分析企业的历史数据，不去深入了解业务，一定是设计不出来的。所谓业财融合，并不是指把财务数据和业务数据打通共享，就叫业财融合。深度的融合是要财务深入理解业务，了解业务，甚至要比业务更懂业务，才能设计出好的制度。财务人员真的想把责权利划分好是非常不容易的。只有深入了解、深入理解业务的实质，才可能做好制度的设计。

• 一个好的制度，首先是要设计，设计完后，执行同样重要。如果好的制度没有有力的执行保证，这个制度也不可能落实，也不可能起效。

• 大道至简，如果一个制度设计出来，业务人员都看不懂，不知道怎么操作，那么这个制度也不是好的制度。好的制度应该是非常简练的。

• 责权利的不对等导致了研发部门不可能主动更改设计，并以成本为导向来做设计，甚至主动降低产品成本，这从来不是他们考虑的首要目标。

• 设计人员研发人员在原有的设计中有意识地节约成本，成本节约的成果由研发人员和企业共同分享。成本节约分享激励机制的推出，保证了研发人员的积极性与主动性，使他们有能动性去主动审视研发设计，并确保在不降低产品性能的基础上降本增效，保证企业的价值创造。